احساسات طرف مقابل را کنترل کنید

یکی از مهم‌ترین کارهای تدبیری برای مذاکره کنندگان این است که اطلاعات فرستاده شده به طرف مقابل درباره‌ی نقاط مقاومت و اهداف شما را کنترل کنند و در عین حال او را راهنمایی کند تا احساسات پسندیده‌ای را از آن‌ها به وجود بیاورد.

مذاکره کنندگان باید اطلاعات درباره‌ی موقعیت‌های خود را بررسی کنند و آن‌ها را چنان بیان کنند که می‌خواهند طرف مقابل اطلاعات را بپذیرد. در کل فعالیت‌های بررسی کردن بیشتر در ابتدای مذاکره مؤثر است و عملکرد مستقیم بعدها مفید خواهد بود.

این توالی همچنین باعث می‌شود تا زمان بیشتری برای جمع‌آوری اطلاعات از طرف مقابل وجود داشته باشد که در ارزیابی نقاط مقاومت و تشخیص بهترین راه جهت فراهم آوری اطلاعات برای طرف دیگر درباره‌ی موقعیت یک فرد مفید خواهد بود.

» بررسی فعالیت‌های طرف مقابل

ساده‌ترین راه برای بررسی یک موقعیت این است که تا حد ممکن کمتر حرف بزنیم و کار کمتری انجام بدهیم.

هنگام جواب دادن به سؤالات،« سکوت طلاست»؛ در عوض هنگام پرسیدن سؤال از طرف مقابل کلمات باید به خوبی بیان شوند. کم حرفی احتمال خطای لفظی یا ارائه‌ی هر نوع سرنخی که طرف دیگر بتواند برای نتیجه گیری از آن استفاده کند را کاهش می‌دهد.

ناامیدی یا دلزدگی، بی‌قراری یا ناآرامی یا با علاقه بررسی کردن می‌تواند درباره‌ی اهمیت مواردی که مورد گفتگو هستند، سرنخ‌هایی بدهند. پنهان سازی اساسی ترین فعالیت بررسی است.

» عملکرد مستقیم برای تغییر احساسات

مذاکره کنندگان می‌توانند برای ارائه دادن حقایق، کارهای بسیاری را انجام دهند که موقعیت آن‌ها را به طور مستقیم بهتر کند یا آن را در نظر طرف مقابل مستحکم جلوه دهد. یکی از آشکارترین روش‌ها، ارائه دادن انتخابی است.

در این روش مذاکره کنندگان، تنها واقعیت‌هایی را بیان می‌کنند که برای حمایت موضع آن‌ها ضروری است. مذاکره کنندگان می‌توانند ارائه دادن انتخابی را برای راهنمایی طرف مقابل به تشکیل احساس مورد نظر، درباره‌ی نقطه‌ی مقاومت آن‌ها یا ایجاد امکانات جدیدی برای توافق که بیشتر از امکانات موجود دلپذیرتر هستند نیز به کار برند.

روش دستیابی دیگر این است که برای ارائه‌ی یک دلیل منطقی که در صورت اجرا شدن اهداف طرف مقابل هزینه‌ها یا خطرهایی که مورد توجه خود شخص هستند را نشان می‌دهد، وقایع شناخته شده را تفسیر کنیم و توضیح دهیم.

روش دیگر این است که بگوییم « اگر به جای من بودی با توجه به پیشنهادهایی که ارائه داده بودی این وقایع چنین به نظر می‌رسیدند.

نشان دادن واکنش‌های عاطفی در برابر وقایع، پیشنهادها و نتایج احتمالی، حالت دیگری از عملکرد مستقیم است که مذاکره کنندگان می‌توانند برای به دست آوردن اطلاعات در این باره که چیزی برای آن‌ها مهم است از آن استفاده کنند.

ناامیدی یا اشتیاق اغلب نشان می‌دهد که موضوع مهم است، در حالی که دلزدگی یا بی‌تفاوتی نشان دهنده‌ی این است که موضوع مهم نیست و کم اهمیت است. طغیان خشم شدید یا جواب مشتاقانه نشان می‌دهد که موضوع خیلی مهم است و ممکن است اهمیتی به آن داده شود که موضوع مورد گفتگو را به وجود می‌آورد.

در هر صورت واکنش‌های عاطفی می‌توانند آشکارا متظاهرانه باشند یا واقعیت داشته باشند. مدت زمان و مقدار جزئیات به کار برده شده در ارائه‌ی یک نکته یا موقعیت نیز می‌تواند اهمیت را نشان دهند.

عملکرد مستقیم برای تغییر احساس شخص دیگر، نتایج بالقوه‌ی خطرناکی را به وجود می‌آورد. انتخاب وقایع خاص برای ارائه دادن، با تأکید یا عدم تأکید بر اهمیت آن‌ها به طور دقیق مشابه است، اما دروغ بافی و دروغ گفتن چیزهایی متفاوتی هستند؛

در تجارت، ایدۀ سنجش کاری که انجام می دهی و توجه به معیارهایی همچون رضایت مشتری و عملکرد، شما را به موفقیت می رساند.

بیل گیتس

اولین مورد در چانه زنی پراکنده درک شده است و وقوع آن انتظار می‌رود، مورد دوم حتی در مذاکرات فعالیت‌های دشوار بازگردانده شده است و اگر کشف شود، با عصبانیت به آن حمله می‌شود. در هر صورت بین این دو نقطه‌ی متقابل، آنچه به عنوان تعریف بسیار ماهرانه که از سوی یک شخص گفته و انجام می‌شود ممکن است از سوی شخص دیگر به عنوان تحریف نادرست درک شود.

مشکلات دیگر نیز می‌توانند زمانی ایجاد شوند که مسائل کم اهمیت به مثابه‌ی مواردی معرفی می‌شوند که موجب حواس پرتی می‌شوند یا موضوعات جزئی، بزرگ و مهم جلوه داده می‌شوند. هدف پنهان کردن موضوع به راستی با اهمیت و هدایت افکار طرف به موضوعی غیر از آن است، اما در اینجا خطری وجود دارد:

شخص دیگر ممکن است از این شگرد آگاه شود، با هیاهویی بسیار مسائل جزئی را واگذار کند و بنابراین حق خواستن امتیازهای بزرگ مساوی را درباره‌ی مسائل مهم به دست آورد. در این صورت طرف دیگر می‌تواند به شیوه‌ی خود این شگرد را خنثی کند.

» برداشت‌های طرف مقابل را تغییر دهید

مذاکره کننده می‌تواند با کم اهمیت جلوه دادن نتایج یا نشان دادن این مسأله که به دست آوردن اهدافش گران تمام می‌شود، احساسات طرف مقابل را درباره‌ی آن‌ها، او تغییر دهد.

برای تغییر دادن برداشت‌های طرف مقابل راه‌های بسیاری وجود دارد. یکی از این راه‌ها این است که به او توضیح دهیم نتایج پیشنهادهای وی در واقع چه خواهد بود.

مذاکره کننده می‌تواند به شیوه‌‌ای منطقی توضیح دهد که اگر طرف مقابل آنچه به راستی می‌خواست را به دست می‌آورد، چگونه نتیجه‌ی نامطلوبی به وجود می‌آمد. این کار ممکن است به معنای مورد تأیید قرار دادن چیزی باشد که پیش‌تر از آن چشم پوشی شده بود.

راه دوم پنهان سازی اطلاعات: فروشنده‌ی لوازم صنعتی ممکن است به خریدار نگوید که تغییرات فنی خاص، هزینه‌ی تولید فرآورده‌ها را به گونه‌ی چشمگیری کاهش خواهند داد. راهبردهای پنهان سازی ممکن است خطرهای اخلاقی را به وجود آورد. که بهتر است از آن کمتر استفاده شود.

» اولین پیشنهاد

مطالعات نشان می‌دهند مذاکره‌کنندگانی که اولین پیشنهاد آن‌ها حالت گزافه ‌گویی دارد نسبت به کسانی که پیشنهادهای آن‌ها معقولانه و کم است توافق‌های بیشتری به دست می‌آورند. البته باید توجه داشت که، هر چه پیشنهاد حالت گزافه‌گویی بیشتری داشته باشد احتمال اینکه طرف مقابل آن را رد کند بیشتر است؛ زیرا ممکن است فرد مقابل بی درنگ با آن مخالفت کند.

بنابراین مذاکره‌کنندگانی که پیشنهادهای اولیه‌ی آن‌ها حالت گزافه گویی دارند باید راه‌های عملی دیگری را نیز داشته باشند تا در صورتی که مذاکره کننده‌ی مخالف، از معامله کردن با آن‌ها خودداری کرد آن‌ها را به کار برند.

بنابراین بهترین پیشنهاد را به عنوان اولین پیشنهاد انتخاب کنید تا نتیجه‌ی خوبی به دست آورید.

برای برقراری ارتباط مؤثر، مذاکره کننده باید بکوشد که از طریق اولین پیشنهادها و برخوردها، پیغام سازگاری بفرستد.موقعیت چانه زنی منطقی بیشتر اوقات با شیوه‌ی برخورد دوستانه همراه است و موقعیت چانه زنی پراکنده با شیوه‌ی برخورد گزافه گویی دشوارتری همراه است.

وقتی پیغام‌های فرستاده شده با اولین پیشنهاد و شیوه‌ی برخورد در تضاد باشد طرف مقابل برای توضیح و جواب دادن به آن‌ها دچار ابهام می‌شود. با این حال هر چه فرد در تمام مراحل مذاکره انعطاف داشته باشد، طرف دیگر درباره‌ی امکان پذیر بودن توافق مطمئن‌تر خواهد بود.

اما، امتیازها چه نقشی را در مذاکره ایفا می‌کنند؟

ادامه دارد…

---

→ قسمت دوم قسمت چهارم←